En bref — Une analyse concurrentielle recense les acteurs qui se disputent vos clients — concurrents directs, indirects et de substitution — puis les compare sur une grille de critères et les place sur une carte de positionnement. Son but n'est pas de copier les autres mais de repérer la place qu'aucun n'occupe. Une bonne analyse part des clients (qui résout leur problème aujourd'hui ?), compare sur ce qui compte pour eux, et débouche sur une décision de positionnement — pas sur un tableau qu'on range.
« Nous n'avons pas de concurrents. » C'est presque toujours faux, et c'est un signal d'alarme : si personne ne résout le problème que vous visez, c'est souvent qu'il n'y a pas de marché. Vos clients font forcément quelque chose aujourd'hui pour s'en sortir — un concurrent, même imparfait, même « faire soi-même ». L'analyse concurrentielle sert à voir clairement ce paysage, et surtout la place qui y reste libre.
Mal faite, elle devient un tableau de logos qu'on admire et qu'on oublie. Bien faite, elle tranche une décision : où se positionner pour ne pas affronter les autres de face. Voici la méthode, la grille, et un exemple déroulé.
À quoi sert vraiment l'analyse concurrentielle
Pas à copier, pas à se rassurer. Elle a trois fonctions concrètes : comprendre comment le besoin de vos clients est satisfait aujourd'hui, repérer les espaces mal couverts, et décider d'un positionnement différenciant. La question qui guide tout n'est pas « qui sont mes concurrents ? » mais « où est la place que personne n'occupe bien ? ».
C'est pourquoi l'analyse concurrentielle se lit toujours du point de vue du client, jamais du vôtre. Ce qui compte n'est pas ce que vous trouvez meilleur chez vous, mais ce que le client perçoit et valorise.
Les trois cercles de concurrents
L'erreur la plus commune est de ne regarder que les concurrents évidents. Il faut trois cercles :
- Les concurrents directs : même offre, même cible. Deux logiciels de facturation pour freelances. Les plus visibles, mais pas toujours les plus dangereux.
- Les concurrents indirects : un autre moyen de résoudre le même problème. Un tableur Excel face à un logiciel de facturation. Souvent la vraie concurrence d'un nouveau produit.
- Les concurrents de substitution et le « ne rien faire » : la solution de contournement, ou l'inaction. Le freelance qui continue de facturer à la main parce que « ça marche comme ça ». Le concurrent le plus sous-estimé de tous.
Ignorer les deux derniers cercles conduit à se croire seul alors qu'on se bat contre des habitudes bien installées. Les 5 forces de Porter formalisent d'ailleurs cette menace des substituts et des nouveaux entrants.
La grille d'analyse
Une fois les concurrents listés (5 à 8 suffisent, inutile d'être exhaustif), on les compare sur une grille. La règle d'or : les critères sont ceux qui comptent pour le client, pas les caractéristiques que vous préférez mettre en avant.
| Critère | Concurrent A | Concurrent B | Vous |
|---|---|---|---|
| Prix / modèle | … | … | … |
| Cible précise | … | … | … |
| Bénéfice clé promis | … | … | … |
| Canal d'acquisition | … | … | … |
| Point fort perçu | … | … | … |
| Point faible / angle mort | … | … | … |
La colonne la plus utile est la dernière : les angles morts des concurrents — ce qu'ils font mal ou ignorent — sont les ouvertures de votre positionnement.
La carte de positionnement
La grille se résume ensuite en une image : la carte perceptuelle. On choisit deux axes qui comptent pour le client (par exemple prix et niveau de service, ou simplicité et richesse fonctionnelle), on y place chaque concurrent, et on regarde où se forment les grappes — et surtout où se trouve l'espace vide.
Service élevé
│
B • │
│ • Vous (espace libre)
────────────┼──────────── Prix élevé
Prix bas │
A • │ • C
│
Service faible
Un espace vide n'est pas toujours une opportunité — il peut signaler une zone sans demande. Mais une case vide là où des clients expriment un besoin mal couvert est exactement ce qu'on cherche. C'est la logique poussée à l'extrême par la stratégie océan bleu.
Un exemple déroulé
Un logiciel de facturation pour freelances analyse son paysage :
DIRECTS — 3 logiciels établis : complets, chers, pensés pour PME.
INDIRECTS — tableurs Excel/Sheets : gratuits, mais chronophages et risqués sur la TVA.
SUBSTITUTION — facturation à la main / expert-comptable : coûteux ou pénible.
Grille → angle mort commun des directs : trop complexes et trop chers
pour un freelance seul qui fait 10 factures/mois.
Carte (axes : simplicité × prix) → case vide « très simple + bon marché »
occupée par personne de crédible.
DÉCISION → se positionner sur « la facturation en 5 minutes, sans TVA ratée,
à petit prix » plutôt que d'ajouter des fonctionnalités aux directs.
L'analyse n'a pas produit un classement, elle a produit une décision de positionnement : ne pas affronter les directs sur leur terrain (la richesse fonctionnelle), mais occuper la case qu'ils ont laissée vide.
Où trouver l'information
L'analyse concurrentielle ne demande pas d'enquête coûteuse : les sites et grilles tarifaires des concurrents, leurs avis clients (une mine d'angles morts : lisez ce dont les clients se plaignent), leurs pages « à propos » et offres d'emploi (elles trahissent la stratégie), et les communautés où votre cible parle. L'IA accélère beaucoup cette collecte et cette synthèse — voir analyser ses concurrents avec l'IA — à condition de vérifier ce qu'elle avance.
Les erreurs fréquentes
- « Nous n'avons pas de concurrents. » Il y a toujours le tableur, l'habitude ou l'inaction. Ne pas les voir, c'est ignorer sa vraie concurrence.
- Ne regarder que les concurrents directs. Les indirects et les substituts sont souvent les plus menaçants pour un produit nouveau.
- Comparer sur ses propres critères. La grille doit refléter ce qui compte pour le client, pas ce qui vous flatte.
- S'arrêter au tableau. Une analyse qui ne débouche pas sur une décision de positionnement n'a servi à rien.
- Vouloir battre les concurrents sur leur terrain. Occuper une case vide vaut mieux qu'affronter de face un acteur installé.
Questions fréquentes
Combien de concurrents faut-il analyser ?
Cinq à huit suffisent, en couvrant les trois cercles (directs, indirects, substituts). L'exhaustivité n'apporte rien : mieux vaut analyser en profondeur les acteurs représentatifs et ceux qui occupent les positions proches de la vôtre que lister vingt logos en surface.
Quelle différence entre analyse concurrentielle et 5 forces de Porter ?
L'analyse concurrentielle compare des acteurs précis sur une grille et une carte ; les 5 forces de Porter évaluent l'attractivité structurelle d'un secteur entier (fournisseurs, clients, entrants, substituts, rivalité). On fait souvent Porter pour juger si le secteur vaut la peine, puis l'analyse concurrentielle pour décider où s'y placer.
Comment analyser la concurrence quand on crée un marché nouveau ?
En regardant les concurrents indirects et de substitution : même sans concurrent direct, vos clients résolvent déjà leur problème d'une façon ou d'une autre. C'est cette solution actuelle — souvent « faire soi-même » ou ne rien faire — qu'il faut analyser et dépasser.
À quelle fréquence refaire son analyse concurrentielle ?
Au lancement, puis une à deux fois par an, et à chaque mouvement notable (nouvel entrant, changement de prix d'un concurrent, nouvelle fonctionnalité marquante). Le paysage bouge ; une analyse de l'an dernier peut décrire un marché qui n'existe plus.
L'analyse concurrentielle sert-elle à fixer ses prix ?
En partie : elle situe le niveau de prix du marché et révèle les cases tarifaires libres. Mais le prix se fixe à partir de la valeur perçue et des coûts, pas seulement par comparaison — voir comment fixer ses prix.
L'analyse concurrentielle révèle où se placer ; encore faut-il que la case visée contienne de vrais clients solvables. Confronter ce positionnement au marché réel, chiffres à l'appui, est le travail de l'analyse Stratify Hub. Pour aller plus loin : les 5 forces de Porter, analyser ses concurrents avec l'IA et la stratégie océan bleu.
Sources : BPI France Création, INSEE.
